Os Enormes Problemas nas Empresas Brasileiras

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Crises de crescimento nas empresas brasileiras são fatos quase quotidianos. A sua repetição e universalidade Lhes dão um caráter “normal” a ponto de entorpecer a nossa sensibilidade. Haveria em alguns empresários uma “vocação fáustica” para a grandeza desproporcional seguida de desastre? Por que se acredita no aforismo de que “ser grande é bom?.

 

Haveria em alguns a crença numa falsa dicotomia entre empresa pequena e grande empresa, quando, na realidade o negócio não é ser grande ou pequeno, mas ser do tamanho certo?

 

Foi J.B. HALDANE, um biológico inglês, em 1928, quem primeiro mostrou que a alteração de tamanho pode afetar a estrutura dos organismos biológicos. Um elefante que crescesse muito mais, mostrou ele, deveria ter pernas fortes para suportar o peso que seriam volumosas demais para serem levantadas. Se o cérebro humano se tornasse maior ou mais complexo, o suprimento de oxigênio exigiria pressão arterial mais alta que acabaria sendo fatal.

 

Depois disso, aparecem tentativas para dimensionar o tamanho certo das organizações. Foi feito um estudo sobre o número crítico de leitos num hospital, o número crítico de alunos numa universidade, o número crítico de habitantes numa metrópole.

 

É tão íntima a relação entre tamanho, estrutura e dinamismo, que quanto mais um organismo social cresce, mais longe a parte principal (a direção, a cabeça) estará do ambiente externo, mais complexo será o seu “contexto organizacional”, mais necessitará de órgãos especializados para supri-lo dos elementos essenciais à vida.


Quando se define o tamanho de uma organização é preciso definir em relação a quê: ao mercado nacional (que como se sabe, é limitado), ao setor de atividades, à região, ao volume de faturamento, ao número de empregados, à vulnerabilidade social por ser gigante isolado.

 

As empresas brasileiras crescem até atingir seu nível de incompetência. E não percebem isso antes dos sintomas de que o tamanho está se tornando inadministrável. Como o orgulho interfere no planejamento e como “ser grande é bom”, a direção não se preocupa em determinar limites de crescimento, ou pausas na ladeira do crescimento. Ninguém nunca se pergunta se crescer também não pode ser patológico.

 

O crescimento quantitativo impõe mudanças estruturais e estratégicas.


A grande empresa não pode se dar ao luxo de fazer o que faz a pequena empresa e vice-versa. A grande empresa movimenta maiores volumes de investimentos e tem prazos de maturação mais longos e, portanto, precisa pesquisar produtos que sejam saltos evolucionários, que quando lançados ficam alguns anos na frente. A grande empresa oferece produtos e serviços além de um limiar de complexidade tecnológica ou financeira onde poucas outras empresas podem ousar.

 

A pequena empresa caracteriza-se pela “leveza” dos investimentos e, portanto, pela cuidadosa seleção de segmentos de mercado e de diferenciais mercadológicos. A grande empresa só pode agir como pequena empresa se ela adotar uma descentralização divisional, onde cada empresa afiliada funcione com grande rapidez operacional, dentro de alçadas de decisões bem claras.

 

Assim como o tamanho influi sobre a estratégia, esta influi sobre o tamanho. Por exemplo, o atendimento universal do público nas repartições do governo (Caixa Econômica) ou atendimento massivo do público nos grandes bancos exigem organizações de grande porte. As funções de assessoria, consultoria e aconselhamento exigem pequeno tamanho. Neste sentido a missão a que propõe a organização é o que determina o tamanho certo, abaixo do qual a empresa fica ineficiente.

 

O tamanho não pode ser aferido por apenas um dos seguintes fatores: volume de faturamento, número de empregados, patrimônio líquido, número de produtos, extensão geográfica do mercado. Uma indústria siderúrgica com 5 mil empregados é pequena. Uma consultoria com 50 consultores é grande. Em certos setores ser grande é a única opção para um dimensionamento correto, como caso do Exército Nacional de um grande país, ou uma companhia petroleira ou uma companhia de aviação de rota comercial. Em outros setores, ser pequeno deve ser uma opção rigorosamente tomada: editoras, consultorias, assessorias, agências de publicidade.

 

Quando a escolha do tamanho não é um ato deliberado da Direção, a tendência no Brasil é crescer até explodir. Neste País ninguém fica pequeno a não ser fazendo força.


Ficando com o tamanho errado, geralmente tamanho hipertrofiado, as despesas serão proporcionais ao tamanho mas não à missão da empresa.

 

Em última análise, o determinante do tamanho é o setor e a administração. O setor porque a empresa precisará ter a dimensão certa para a estratégia de produto/serviço que será adotada no contexto do setor. A administração, em última instância, porque ela apresenta logo sintomas de inadequação quando a empresa está com o tamanho errado.

 

Apesar das profecias sobre o desaparecimento da pequena empresa, ela continua existindo e nascendo a todo o momento. Não sendo conceitos auto-excludentes, a pequena e a grande empresa devem conviver porque são complementares. Veja-se a co-existência da indústria automobilística e das centenas de pequenas empresas revendedoras, distribuidoras, concessionárias ou fornecedoras, quase todas familiares.

A pequena empresa precisa é de um executivo principal competente (praticamente o segredo da sobrevivência da pequena empresa está nisso!) e de uma estratégia de segmentação e de diferenciação que lhe permita trabalhar com excelência dentro de um nicho definido.

 

A grande empresa sofre constantemente a crise de tamanho e a crise de identidade, precisando periodicamente definir cada negócio que a compõe a descentralizar as operações de modo que cada área de atividade tenha um comando próprio muito competente, ágil e integrado no conjunto.

 

A grande empresa precisa de muita clareza organizacional. Não sendo rápida, nem leve, nem maleável, a grandeza empresa precisa estar no caminho certo e investir uma massa de recursos em produtos acima de competição.

A empresa grande corre o perigo de um envelhecimento precoce e de um isolamento da realidade.

 

Ao separar o essencial do acidental, o dirigente da grande empresa precisa considerar que a visão de fora é mais importante que a de dentro, porque é fora é mais importante que a de dentro, porque é fora que estão os clientes, os fornecedores, os concorrentes e a sociedade geral. Dentro da grande empresa há muita adiposidade administrativa, muita miopia, muitas questiúnculas secundárias e muita política pessoal.

 

Quando o empresário percebe que está com o tamanho errado, uma das alternativas seguintes deve ser seguida:

 

1.         Pelo menos igualar o faturamento com o tamanho da empresa;

2.         Mudar a natureza da empresa (muito difícil);

3.         Tentar fusão ou incorporação com outra empresa;

4.         Tentar eliminar alguns negócios da empresa (emagrecer);

5.         Parar de crescer em tamanho e despesas;

6.         Achatar a estrutura aproximando mais os extremos do topo e da base;

7.         Cortar em pedaços, ou seja, divisionalizar as operações

 

A solução mais confortável é procurar o governo, considerar que o interesse social é superior ao eminente colapso da empresa e aceitar ser administrados por interventores de uma das dezenas de agências governamentais dedicadas à hospitalização do capitalismo brasileiro...

 

A disposição para mudar depende da necessidade e da humildade do grupo dirigente. Poucas são as mudanças voluntárias.

Na média, o empresário muda quando prensado contra a parede. As coisas sempre pioram antes de melhorar.

É preciso parar para pensar e descobrir os sintomas da ultrapassagem de tamanho que estão geralmente sendo sentidos pela administração: excesso de trabalho, “turnover” de executivos, normalmente considerados competentes, papelório, lentidão no processo decisório, perdas de negócios. A administração é o termômetro do tamanho errado. Quando os diretores e gerentes estão no escritório mais de 10 horas por dia e não conseguem dominar a massa de trabalho, algo está errado.

 

Quando alguns executivos de reputação deixam a empresa sem um motivo convincente algo está errado.

Quando certos cargos-chaves são sucessivamente ocupados por pessoas diferentes, algo está errado.

 

A empresa precisa pensar se realmente lhe interessa crescer mais. O desenvolvimento deste País é levado nas costas por centenas de empresas espalhadas por aí e cujo lema é “devagar e sempre”.




Sandra Regina da L. Inácio Sandra Regina da L. Inácio  /  Site do autor  /  Administração  / Data: 30/03/2010  / Views: 2.842 / Mais artigos deste colunista

PhD em Administração de Empresas pela Flórida Christian University (EUA) PhD em Psicologia Clínica pela Flórida Christian University (EUA) Pós-Doutorado em Administração de Empresas pela Flórida Christian University (Cursando). Psicanalista e Diretora de Assessoria Geral da Sociedade de Psicanálise Transcendental. Mestre em Administração de Empresas pela USP. Especialista em Estratégias de Marketing em Turismo e Hotelaria pela USP, MBA em...