O objetivo desde artigo é ensinar um passo a passo básico sobre a construção de indicadores de forma um pouco mais didática e casual.

Antes de entrar propriamente dito nisso é preciso reforçar alguns conceitos, já tratados em outros artigos. Seria importante uma lida em “Indicador x Análise” e “Percepção x Análise” antes de começar esse pequeno tutorial.

Enumerarei algumas perguntas que serão a base da lógica dessa construção.

PASSO A PASSO:

0 – Por onde começo?

Para quem não sabe o que quer, qualquer caminho serve! Essa máxima eu aprendi há algum tempo e sempre a encaixo em diferentes contextos. Ela resume muito bem grande parte dos problemas que se enfrenta quando se fala em indicadores.

Por onde se deve começar? Bem! Com certeza não é pelo problema que mais se enfrenta, nem pelo que mais gere custo, muito menos pelo que o gerente Fulano torra a cabeça e afirma que “é o maior problema que temos”. Também não leve em consideração comentários do tipo “sempre foi assim”, ou “tenho certeza que é o mais grave”, e todos esses choramingos.

Toda empresa deve possuir um planejamento que indique seus passos no futuro. Toda empresa deve possuir uma visão e objetivos que a façam chegar nesse estado futuro. Se não há isso, pare por aqui. Não leia o resto do artigo. Em caso positivo, mãos a obra.

Se há um estado futuro e objetivos, então há metas a se alcançar. É nesse ponto em que o primeiro olhar deve pairar.

Se a empresa almeja ser referência em atendimento de emergência hospitalar num prazo de cinco anos, você precisa saber quais as metas que ela acredita que a levarão a isso. Se ela deseja assumir projetos somente acima de um determinado valor, deve saber que investimentos em software deve fazer, e assim por diante.

A segunda coisa importante é conhecer seus processos. Uma ótima forma de fazer isso é criar um fluxograma. O uso dessa ferramenta facilita a identificação das influências entre os processos, consequentemente dos indicadores. Isso será abordado mais adiante, mas é uma ferramenta fundamental nesse contexto.

As perguntas zero são:

- Quais áreas são os objetivos da empresa?

- Qual a complexidade de meu processo?

As lições zero:

- Conhecer a visão da empresa e quais as metas relacionadas;

- Mapear toda a cadeia de processos.

1 - Medir o que?

A primeira coisa que deve ser respondida é: Medir o que? “Como assim, medir o que?”. Costumeiramente escuto respostas como: “medir os processos”, “medir lucro”, “as falhas”, “a produção”, etc. “E isso não é um pouco vago?”, devolvo. “Medir o que?” é uma pergunta a ser respondida de uma simples forma: “medir o que estiver atrelado aos objetivos da empresa”. Pronto! Nada mais e nada menos.

Corre-se o risco de medir tudo, até o desnecessário, afinal, tudo em maior ou menor grau está atrelado aos objetivos da empresa. Cuidado para não findar-se controlando o que pouco importa ser controlado. Será desperdício de tempo e dinheiro. Deve-se ir direto ao coração, ao pulmão, ou seja lá que órgão você considere mais importante. O foco é o mais crítico, o fator limitador, o processo gargalo, não necessariamente o mais problemático. É ele que poda o alcance dos objetivos da empresa e limita a concretização de sua visão.

Por exemplo, se há a visão se tornar líder de mercado, e como objetivo o aumento da carteira de clientes em 20% em dois anos, por que o departamento de vendas iria se preocupar em mensurar o índice de reprovação do produto na fábrica? Por mais que pareça fazer sentido, o departamento de vendas não tem poder de controle sobre isso. É a fábrica que tem que garantir o fornecimento. Vendas pode até conhecer os motivos da fábrica, e isso é importante, mas não impactante no objetivo dela em primeiro grau.

O que deve ser preocupação e impactar no objetivo é se a quantidade de vendedores atende e se sua qualificação está apta a buscar essa nova demanda. Aí sim teremos algo que mexe diretamente no objetivo da empresa e atrelado ao setor chave, que é vendas.

Somente isso deve ser medido? Claro que não. Mas tudo o mais deve estar subjugado a fazer com que o objetivo principal seja alcançado.

O que deveria ser medido então? O índice de treinamentos por funcionário e o intervalo de reciclagem sobre os produtos de venda, por exemplo.

No processo, deve-se identificar em que ponto há a maior limitação para que esse objetivo seja alcançado. Para vendas pode ser o processo de captação de novos clientes e para a produção, uma máquina cara com baixa produtividade que impossibilite o atendimento da nova demanda de produtos.

O fluxograma ajuda muito nesse ponto, pois mostra de forma simples onde está o entrave e que etapas são atingidas na cadeia.

A Primeira pergunta é: Meu indicador vai mostrar a influência do meu processo no objetivo da empresa?

A Primeira lição: O que deve ser medido é o fator limitante do processo.

2 – Medir pra que?

Agora já temos um indicador atrelado aos objetivos da empresa e determinado o que será mensurado. Tem-se agora que determinar qual o objetivo do indicador.

Em como ele será útil? Servirá para simples compreensão do status do processo? Servirá para analisá-lo? Controlá-lo? Regulá-lo ou decidir sobre algo? A importância disso é fundamental para a sua descrição.

Não perca tempo criando um indicador de análise para um processo simples e bem compreendido, verifique se não é necessário apenas um decisório. Isso ocorre bastante com processos logísticos, por exemplo, onde a aceitação ou reprovação de um lote, é pontual.

A Segunda pergunta é: Meu indicador servirá para que propósito?

A Segunda lição: Entenda as características do processo a ser mensurado.

3 - Quanto medir?

A terceira coisa é o “quanto medir”. Uma vez determinado o que medir, vem o quanto fazer isso. E não há uma resposta padrão. Serão as caraterísticas do processo em questão que vão indicar a melhor forma de fazê-lo. Às vezes um simples apontamento manual resolve. Em outros, é necessário um sistema integrado computadorizado de alta complexidade que consiga levantar e resumir os dados para que se possa trabalhar com eles.

Há que se avaliar a melhor metodologia para sua coleta. Em processos simples às vezes pode-se considerar a amostragem como 100% dos lotes ou  ocorrências, porém, em complexos, isso se torna quase impossível.

Há uma tabela chama NQA - Nível de Qualidade Aceitável, da norma NBR 5426, bastante útil e que define as amostragens de acordo com o tamanho dos lotes e o nível de qualidade que se espera dele. Leitura mais que recomendada.

A Terceira pergunta é: Que método vou usar para mensurar os dados?

A Terceira lição: Não saia coletando dados a esmo.

Continua...