Os seres humanos não vivem sozinhos, eles se organizam a fim de cooperarem entre si formando as organizações empresariais criadas para cumprirem objetivos com os quais indivíduos isoladamente não podem alcançar em face as suas limitações individuais. Dessa forma os indivíduos se unem para criar organizações dos mais variados tipos (indústrias, comércio, banco, igrejas etc.), que permitem satisfazer as mais variadas necessidades dos indivíduos, tais como emocional, espirituais, intelectuais econômicas etc. As organizações devem ser vistas como um conjunto de elementos, dinamicamente relacionados que desenvolvem uma atividade com a finalidade de atingir um objetivo ou propósito, operando sobre dados/energia/matéria colhidas no meio ambiente que circunda a organização, para fornecer informações/energia/matéria (que são a saída ou os resultados das atividades do sistema).

As organizações precisam desenvolver um planejamento capaz de conduzi-la a um objetivo maior e desenvolvem diretrizes que nada mais são as crenças e valores do fundador ou dos fundadores dessas organizações. O documento escrito que vai conduzir a organização ao seu objetivo maior se chama Planejamento Estratégico.

Para controlar o Planejamento Estratégico de uma empresa surgiu uma metodologia aceita no mercado desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Esta metodologia tem com seu objetivo maior auxiliar os gestores de uma organização na avaliação da estratégia que foi implementada e se constitui de indicadores balanceados entre si. A Controladoria tem como uma de suas funções o acompanhamento dessa estratégia justamente porque já fornecia informações contábeis e econômicas aos gestores destas organizações com a finalidade de que através das informações estes tomem as decisões corretas que levarão estas a eficiência e eficácia organizacional

Planejamento Estratégico

É o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando à interação com o ambiente fazendo com que a organização atue de forma inovadora e diferenciada mantendo assim a sua competitividade

Principais Pilares do Planejamento Estratégico

Visão: é uma definição clara e motivadora da situação desejada para a Organização no futuro, Como queremos ser reconhecidos no futuro.

Missão: é uma a razão de ser de uma organização, a qual orienta e delimita a ação,É tudo o que ela faz para realizar a missão 

Valores: são princípios de conduta desenvolvidos pelas pessoas em função de sua vida e educação. Representa tudo aquilo em que nos acreditamos e respeitamos,Tudo que orienta nossas ações 

O que é Balanced Score Card ?

Significa painel de controle equilibrado é um novo instrumento que integra as medidas derivadas da estratégia, sem menosprezar as medidas financeiras de desempenho passado traduz a missão e a estratégia das empresas  num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição estratégicas. (Indicadores de Desempenhos).

O principal objetivo do BSC é o alinhamento do planejamento estratégico com as ações operacionais da empresa. Esse objetivo é alcançado pelas seguintes ações esclarecer e traduzir a visão e a estratégia comunicar e associar objetivos e medidas estratégicos planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.

As Quatro Perspectivas do Negócio

Os requisitos para definição dos indicadores de desempenho estão relacionados com os processos e serviços existentes dentro das organizações e buscam a maximização dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visão e estratégia empresarial.

Perspectiva financeira:

Esta perspectiva tem um grau de importância para avaliação de ações passadas. O Balanced Score Card propõe a geração de dados e informações, visando servir de incentivo para que as unidades de negócios vinculem seus objetivos financeiros às estratégias organizacionais.

Perspectiva do Cliente:

O cliente é um fator de sucesso para qualquer tipo de organização. O Balanced Score Card, nesta perspectiva, fornece informações sobre o seu segmento alvo, quais esforços para atrair, reter, satisfazer e obter fidelidade da clientela.

Perspectiva dos processos internos

As estratégias estão voltadas para o atendimento às expectativas dos acionistas e clientes-alvo. Essa análise seqüencial, de cima para baixo, costuma revelar processos de negócios inteiramente novos nos quais a empresa deverá buscar a excelência. Trata-se da necessidade de possuir comunicação entre os envolvidos nas tarefas e os fatores relacionados aos clientes. Esta comunicação deve informar imediatamente, quaisquer preocupações que por acaso, os clientes venham a ter.

Perspectiva do aprendizado e crescimento

As estratégias estão voltadas para os objetivos da perspectiva financeira, do cliente e dos processos internos, só serão alcançados se houver aprendizado e crescimento dos recursos humanos, ao desenvolverem suas atividades. A perspectiva do aprendizado e crescimento contínuo, ao lado de uma infra-estrutura eficiente, certamente contribuirá para a eficácia organizacional e equilíbrio financeiro a curto e longo prazo.

Características dos indicadores

• Consistência: os indicadores não devem conflitar com outros para que não haja efeitos comportamentais negativos;
•  Confiabilidade: Um indicador deve apresentar sempre os mesmos resultados para qualquer que seja a medição desde que sejam respeitados os mesmos parâmetros de medição;
•  Validade: a medição deve ser feita de maneira correta;
•  Relevância: a relevância relaciona-se com a utilidade do indicador ou seja ele deve trazer alguma informação útil a seu usuário.

Ciclo PDCA

O planejamento perfeito caracteriza-se por seguir uma metodologia. Um dos modelos mais indicado e comprovadamente eficaz tem sido o PDCA, na medida em que o planejamento estratégico consiste num processo. O seu objetivo é auxiliar o desenvolvimento e a melhoria das instituições.

BSC como Modelo de Gestão

O BSC foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial, porém, a aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestão estratégica.

Seu surgimento está relacionado às limitações dos sistemas tradicionais de avaliação de desempenho, o que não deixa de ser um dos problemas do planejamento estratégico, uma importante ferramenta de gestão estratégica. O BSC motiva melhorias em áreas críticas, tais como desenvolvimento de produtos, processos, clientes e mercados.

Na implementação do BSC a organização tem como vantagem reunir em um único quadro vários elementos aparentemente discrepantes da agenda competitiva como:

•  Tornar-se orientada para o cliente;
•  Reduzir o tempo de resposta;
•  Privilegiar o trabalho em equipe;
•  Reduzir o tempo de lançamentos de novos produtos e;
•  Fazer uma gestão voltada para o longo prazo.

Benefícios do Balanced Score Card

• Alinhamento de indicadores de resultado com indicadores de tendência;
• O BSC considera diferentes grupos de interesse na análise e execução da estratégia;
• Comunicação da estratégia;
• O BSC é direcionado e focado nas ações;
• O BSC é um instrumento flexível e considera o planejamento estratégico um ser vivo a ser testado e monitorado continuamente;
• Alinhamento da organização com a estratégia;
• Promove a sinergia organizacional;
• Constrói um sistema de gestão estratégica e vincula a estratégia com planejamento e orçamento;

Criticas ao Balanced Score Card

• Alguns usuários confundem os fins com os meios. O BSC é um meio de promover a estratégia;
• Na vida real a associação entre causa e efeito, que o BSC prega, raramente é clara o suficiente. Na maioria das situações devemos nos contentar em incluir a maioria das medidas certas no BSC, sem tentar imaginar qual é a relação entre elas;
• Pontos fracos do BSC:
• Relações de causa e efeito unidirecionais e muito simplistas;
• Não separa causa e efeito no tempo;
• Ausência de mecanismos para validação;
• Vínculo entre estratégia e a operação insuficiente;
• Muito internamente focado;
• A ausência de uma base histórica suficiente para análise de um indicador pode levar a conclusões imprecisas

CONCLUSÃO

A Controladoria tem como uma de suas missões acompanhar os planos e as metas da entidade. Ela deve fornecer dados e informações para indicar o rumo certo a seguir na administração dos negócios. A vantagem do modelo do balanço de indicadores é que ele considera tanto os ativos tangíveis como os intangíveis. Ele amplia os horizontes da contabilidade, aponta os resultados e revela as causas. Toda medida selecionada para um balanço de indicadores constitui um elemento integrante da cadeia de relações de causa e efeito que comunica o significado da estratégia da unidade de negócios ou da instituição como um todo. Vale ressaltar que as relações causais de todas as medidas que o balanço de indicadores incorpora devem estar vinculadas a objetivos da organização. O modelo do balanço de indicadores é uma ferramenta nova que permite aos gestores focalizar a atenção em estratégias que, em longo prazo, conduzam a instituição ao sucesso.Pode-se dizer que o BSC apresenta uma ordenação de conceitos e idéias preexistentes de uma forma lógica, objetiva e inteligente. Sua correta aplicação implica em uma série de benefícios, como integração de medidas financeiras e não-financeiras, comunicação e feedback da estratégia, vínculo da estratégia com planejamento e orçamento, garantia de foco e alinhamento organizacional, entre outros. Entretanto, não pode ser considerado como uma panacéia e como única alternativa para todos os males do planejamento estratégico e da administração estratégica.

Bibliografia

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SILVA, Leandro da Costa . O Balanced  Score Card  e o Processo Estratégico disponível em  http://www.am.unisal.br/graduacao/administracao/pdf/publicacoes-10.pdf. Acessado em 31/05/2008.

Implementação do Balanced Score Card Integrado ao Planejamento Estratégico da Organização. Apostila de treinamento para implementação do Balanced Score Card na Coelce- Companhia Energética do Ceará, 2004

OLIVEIRA Luis Martins de , Perez JR, José Hernandez  e Silva, Carlos Alberto dos Santos. Controladoria Estratégica  3º ed.,Editora Atlas S.A. , São Paulo, 2005.

KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. A Estratégia em Ação. Rio de Janeiro, Editora Campus, 1997

Pedro Paulo Morales

Possui graduação em Tecnologia em Gestão de Sistemas Produtivos pela Faculdade de Tecnologia e Aperfeiçoamento Humano -FATENE (2006) , especialização em Controladoria pela Universidade Estadual Vale do Acaraú (2008) e é Técnico em Contabilidade pelo Colégio Carlos de Carvalho.